경험 편찬 2차 정리
한눈에 보는 경험
헬로콕은 4명의 팀원이 예비창업패키지 6천만 원으로 시작한 칵테일 키트 사업이다. 주력 상품은 술과 음료를 한두 잔 분량으로 구성해, 여러 병의 재료를 따로 사지 않고도 직접 칵테일을 만들어 마실 수 있게 한 키트였다. 사업을 진행하며 알코올이 포함된 키트, 무알코올 키트, 스마트 오더와 오프라인 판매 등 여러 형태를 실험했지만 중심에는 계속 칵테일 키트가 있었다.
공동창업자·PO로서 주로 고민한 것은 “어떻게 이 제품을 팔고 알릴 것인가”, “사람들은 왜 좋다고 말하면서도 구매하지 않는가”, “팀이 어떻게 하나의 문제에 집중할 수 있는가”였다. 제품 방향과 판매·마케팅, 사업계획과 피칭, 팀 운영을 넘나들었고 필요할 때는 반복 업무를 줄이는 도구도 직접 만들었다. 이 경험의 핵심은 단순히 키트를 판매하거나 창업 지원을 받은 일이 아니라, 판매 부진을 설명하던 초기 가정을 실제 고객 행동으로 반박하고 제품·유통·고객 경험·팀 실행 방식을 다시 설계한 과정이다.
사업의 출발과 알지 못했던 도메인
처음에는 사람들이 소주와 맥주 대신 다양한 칵테일을 쉽게 즐길 수 있게 하겠다는 비전에서 출발했다. 그러나 팀은 칵테일이라는 음료, 식음료 상품의 생산·유통 과정, 주류 생태계와 관련 법을 충분히 알지 못했다. 더 정확히는 무엇을 모르는지조차 알지 못했다.
사업을 시작하고 MVP를 만든 뒤에야 초기 제품에 포함된 수입주류는 온라인 광고와 판매가 어렵고, 주류의 배달과 소매 유통에도 제약이 있으며, 음료를 소분해 판매하려면 식품위생법과 생산 설비의 문제를 함께 풀어야 한다는 사실을 하나씩 발견했다. 여름철 직접 소분한 음료가 산패해 공병이 터지고 납품한 제품을 회수한 일은 규제가 단순한 행정 절차가 아니라 제품의 안전성과 원가, 유통 가능성을 결정하는 사업 모델의 조건임을 보여주었다.
이 제약을 우회하거나 새로운 판매 가능성을 찾기 위해 타깃과 제품을 4~5차례 바꾸었다. 한강공원에서 직접 판매하고, 영업 조직의 선물 수요를 공략하고, 창고형 공간을 쇼룸으로 활용하는 등 오프라인 접점을 만들었다. 하지만 많은 시도에도 판매는 기대만큼 늘지 않았고 팀은 오랫동안 그 원인을 정확히 설명하지 못했다.
처음에는 제품과 브랜딩의 문제라고 생각했다
초기에는 판매 부진의 이유를 정성이 부족해서, 맛이 없어서, 가격이 높아서, 브랜드가 약해서라고 차례로 해석했다. 제품과 패키지를 다듬고 브랜드의 정체성과 말투, 고객에게 전달할 인상을 세밀하게 정의했다. 헬로콕을 새로운 음주 문화를 먼저 경험하게 해주는 다정한 친구 같은 브랜드로 만들고자 했으며, 제품 설명서와 콘텐츠, 음악과 공간까지 하나의 경험으로 연결하려 했다.
이 고민 자체는 이후 고객 경험을 만드는 데 기여했지만, 브랜드와 제품을 더 정교하게 만드는 것이 당장 가장 큰 병목이라는 가정은 틀려 있었다. 한강공원과 쇼룸에서 제품을 보여준 사람을 다시 세어보니 도합 80명도 되지 않았고, 그마저도 이미 음료를 준비해 왔거나 충분히 설명을 들을 시간이 없는 등 구매 가능성이 낮은 고객이었다. 반대로 한 영업 조직에 선물용으로 소개했을 때에는 약 10%의 구매전환과 수십 개의 주문이 나왔다. 제품을 좋아하는 사람이 전혀 없는 것이 아니라, 지불 의사가 있는 사람에게 적절한 맥락으로 제품을 보여준 적이 거의 없었던 것이다.
완성된 앱이 실제 판매 채널로 사용되지 않고 스마트스토어가 판매를 맡게 된 경험도 같은 교훈을 남겼다. 브랜드와 미래의 고객 경험을 담은 앱이 필요하다는 그림에 매몰되어, 당장의 가치를 만들기 어렵다는 팀원의 의견을 충분히 받아들이지 못했다. 이후 이 일을 확증편향과 자원 우선순위의 실패로 해석했다. 좋은 비전이라도 현재의 고객 가치와 검증 순서를 대신할 수 없으며, 제품을 더 만드는 일보다 먼저 어떤 문제가 실제 병목인지 확인해야 한다는 판단 기준이 여기서 생겼다.
판매 부진을 고객 도달의 구조로 다시 정의하다
서로 다른 판매 결과를 비교하면서 질문이 바뀌었다. “제품이 왜 매력적이지 않은가”가 아니라 “지불 의사가 있는 잠재고객이 제품의 내용과 가치를 볼 기회가 있었는가”를 묻게 되었다. 판매 부진의 가장 큰 원인을 좋은 제품이 아니라는 데서 찾지 않고, 적절한 고객에게 충분히 노출되지 못했다는 데서 찾았다.
이 문제정의 아래에서는 온라인 광고와 판매를 막는 주류 관련 제약이 가장 큰 병목으로 보였다. 팀은 소수 고객을 찾아다니는 오프라인 영업을 줄이고, 온라인에서 광고하고 배송할 수 있는 무알코올 칵테일 키트로 전환했다. 대표와 함께 무알코올 상품 개발과 스마트스토어 노출 최적화에 집중했고, 팀은 퍼포먼스 마케팅과 콘텐츠 제작으로 고객 도달을 늘렸다. 네이버 키워드 발굴과 게시물 노출·성과 확인을 위한 Google Sheets 도구를 만들어 반복적인 마케팅 작업도 줄였다.
전환율을 높이는 세부 기법을 바로 적용하기보다 어떤 고객에게 어떤 맥락과 메시지로 접근해야 하는지를 먼저 나누어 생각했다. 일반 고객의 낮은 전환만 개선하려 하지 않고, 영업직의 선물 수요나 학교·청소년시설의 체험 수요처럼 이미 높은 반응이 나타난 상황을 단서로 새로운 고객군을 탐색했다. S2B·G2B, 교구몰, 교사 커뮤니티와 콘텐츠 채널을 조사한 기록은 이 판단을 실행 가능한 유통 경로로 구체화한 흔적이다. 다만 이력서에서 중요한 것은 개별 고객군이나 채널의 이름보다, 평균적인 고객을 더 설득하려는 시도에서 벗어나 높은 반응이 나온 맥락을 찾아 문제를 다시 푼 사고 과정이다.
마지막 약 3개월 동안 집계 범위에 따라 콘텐츠와 상품은 약 50만~80만 명에게 도달했고, 약 1만 명의 관심, 약 250~300개의 키트 판매, 약 400만~500만 원의 매출로 이어졌다. 플랫폼 하나를 집계에 포함하는지와 집계 시점에 따라 숫자가 달라지므로 이 차이는 서로 다른 성과라기보다 같은 시기의 대략적인 범위를 나타낸다. 마지막에는 특성화고 교사, 복지관과 청소년시설 등에서 대량 구매와 칵테일 클래스 협업 문의도 들어왔다.
모히또하우스: 주력 사업이 아니라 키트가 경험되는 맥락을 검증한 쇼룸
모히또하우스는 헬로콕의 주력 사업을 체험 공간으로 바꾸려 한 별개의 중심 사업이 아니었다. 칵테일 키트 사업을 운영하면서 창고형 공간을 고객이 직접 칵테일을 만들어볼 수 있는 쇼룸으로 사용하자는 아이디어에서 출발한 실험이었다. 이 공간을 ‘모히또하우스’라는 데이트 경험으로 기획하고 데이트팝에 직접 등록했으며, 모든 고객 유입은 데이트팝을 통해 이루어졌다.
데이트팝에서 약 1만 1천 명이 관심을 보이고 약 1,200명이 찜했으며, 2021년 5월부터 사업 종료 무렵까지 약 100건의 예약 문의가 들어왔다. 조회 대비 찜 비율은 당시 데이트팝의 서울 지역 약 800개 장소 중에서도 매우 높은 편이었고 객단가는 약 4만 원이었다.
이 실험은 체험 공간이 헬로콕의 본업이었다는 뜻이 아니라, 칵테일 키트의 가치가 재료 구성에만 있지 않음을 보여주었다. 고객은 키트를 소유하는 일뿐 아니라 누군가와 함께 직접 만들고 마시는 시간과 장소에도 반응했다. 온라인에서는 규제 장벽을 제거한 무알코올 제품으로 도달을 넓히고, 오프라인에서는 키트가 사용되는 경험의 맥락을 보여주는 방식으로 서로 다른 가정을 검증한 셈이다.
성과 부진을 더 많은 일이 아니라 팀의 초점과 피드백 문제로 보다
성과가 빠르게 나타나지 않자 각자가 조급한 마음으로 서로 다른 일을 벌이는 시기가 있었다. 이때 더 많은 업무를 추가하기보다 팀이 하나의 목표와 측정 가능한 결과에 집중할 수 있는 운영 구조가 필요하다고 보았다. 관련 서적의 방법론을 바탕으로 회사와 개인의 OKR을 설계하고 실제로 운영했다. 하나의 Objective를 정하고, 품질·성과·수익·참여도처럼 서로 다른 관점의 Key Result를 세우며, 주간 공유와 분기 회고를 통해 진행 상황을 확인하려 했다.
성과 지표만으로는 팀원이 겪는 부담이나 서로에게 미치는 영향을 다루기 어려웠다. 그래서 정기 1:1인 ‘HelloCock Chat’을 설계하고 실제로 운영했다. 문제가 생겼을 때만 불려가는 면담이 되지 않도록 주기를 정하고, 업무 피드백뿐 아니라 요즘 힘든 점과 필요한 지원을 함께 이야기하도록 했다. 일상적인 피드백, 주간 목표와 성과 공유, 정기 1:1, 분기 OKR과 회고를 서로 다른 주기의 피드백 루프로 보았다.
이 운영이 모든 팀 문제를 해결한 것은 아니다. 사업 막바지에는 대표의 졸업과 입대, 팀원들의 커리어 고민, 계속되는 실험으로 인한 소진이 겹쳤다. 그러나 팀의 성과 부진을 개인의 의욕이나 능력만으로 설명하지 않고, 공통 목표·정보 공유·피드백 주기가 부족한 운영 문제로 바라보고 구조를 만들었던 경험으로 남았다.
사업계획과 피칭은 다음 실험을 지속하기 위한 자원이었다
고객 문제와 검증 결과를 사업계획서와 피칭으로 구조화해 예비창업패키지, 캠퍼스타운 입주 지원, 실전창업교육과 각종 경진대회 지원·상금을 확보했다. 개별 연결 기록으로 확인되는 금액에 여러 수상과 지원을 합치면 약 8천만~9천만 원 규모이며, 이력서에서는 사업의 규모를 전달하는 수준에서 약 1억 원의 사업화 자원으로 표현한다.
이 성과의 의미는 지원사업 이름이나 수상 개수 자체보다, 매출이 충분하지 않은 초기 팀이 제품과 고객에 대한 다음 가정을 검증할 시간을 확보했다는 데 있다. 사업계획과 피칭은 회사를 보기 좋게 포장하는 문서가 아니라, 무엇을 배웠고 다음에 무엇을 검증할지를 외부 이해관계자에게 설명해 실험 자원을 만드는 수단이었다.
결과와 종료
마지막 분기의 목표는 100만 명에게 제품을 보여주고 3천만 원 이상의 매출을 만드는 것이었다. 고객 도달과 판매는 이전보다 크게 늘었지만 목표 매출에는 미치지 못했다. 무알코올 키트와 모히또하우스에서 다음 가능성을 보았으나, 추가 성장을 만들기 전에 자금이 부족해졌고 팀원 모두가 지쳐 있었다. 헬로콕은 2021년 11월 무렵 사업을 종료했다.
따라서 이 경험은 성공적인 창업 사례로만 정리할 수도 없고, 폐업한 실패로만 정리할 수도 없다. 제품과 도메인을 모른 채 시작해 많은 시간을 잃었고, 앱과 브랜딩에 대한 확신으로 팀원의 피드백을 충분히 듣지 못한 실패도 있었다. 동시에 잘못된 설명을 버리고 고객 도달이라는 더 정확한 문제를 찾아 제품과 판매 방식을 바꾸었으며, 실제 도달·판매·공간 수요와 사업화 자원을 만들었다.
이후에 남은 판단 기준
헬로콕에서 가장 크게 남은 배움은 경험한 문제의 정답을 외우는 것이 아니라, 무엇을 모르는지 빠르게 찾아내고 문제정의를 계속 고치는 방법이었다. 주류와 식품 도메인의 전문가를 사업 초기에 만났다면 소분·법률·오프라인 판매에서 겪은 시행착오 상당 부분을 줄일 수 있었을 것이다. 이후 새로운 일을 시작할 때 관련 법과 생태계, 모범 사례와 전문가를 먼저 찾고, 자신이 무엇을 모르는지 확인하려는 습관으로 이어졌다.
또한 문제를 푸는 속도보다 올바른 문제를 고르는 일이 더 중요하다는 기준이 생겼다. 제품이 팔리지 않을 때 제품을 더 고치거나 팀을 더 몰아붙이기 전에, 어떤 고객에게 얼마나 노출되었는지와 실제로 반응한 사람은 누구였는지를 먼저 확인하게 되었다. 새 사실이 쌓이면 기존 문제정의를 버리고 다시 세워야 하며, 그 순환이 빠를수록 제품도 빠르게 발전한다는 경험이었다.
팀에 대해서도 좋은 사람을 모으는 것과 지속 가능한 실행 구조를 만드는 일이 다르다는 점을 배웠다. 목표와 개인의 이해관계가 맞지 않거나 피드백을 주고받을 여유가 사라지면 역량 있는 팀도 오래 버티기 어렵다. OKR과 정기 1:1은 단순한 경영 기법이 아니라 팀의 초점과 학습 주기를 설계하려 한 첫 시도였다.
이력서에서 드러내야 할 핵심
헬로콕은 “칵테일 키트를 판매하고 창업 지원을 확보한 경험”보다 다음과 같이 해석하는 편이 실제 기여를 잘 드러낸다.
칵테일 키트 사업에서 판매 부진을 제품의 완성도 문제가 아니라 제품이 발견되고 경험되는 구조의 문제로 다시 정의하고, 온라인 판매가 가능한 상품·오프라인 쇼룸 실험·팀의 피드백 구조를 함께 재설계한 공동창업자·PO 경험
이력서 문장에서는 B2G, S2B, 교사 채널 같은 개별 실행 항목을 전면에 놓기보다 판단의 근거로 남긴다. 핵심 서사는 다음 순서다.
1.
맛·가격·브랜딩을 의심했지만 실제 고객 노출이 80명도 되지 않았음을 발견
2.
판매 부진을 제품 문제가 아닌 고객 도달 문제로 재정의
3.
규제 장벽을 제거한 무알코올 온라인 제품으로 전환해 도달과 판매를 확대
4.
모히또하우스를 주력 사업이 아닌 키트 사용 맥락을 검증한 쇼룸으로 운영
5.
성과 부진기에 OKR과 정기 1:1을 운영해 팀의 초점과 피드백 주기를 설계
6.
사업계획과 피칭으로 약 1억 원의 후속 실험 자원을 확보
사실 범위와 사용자 확인 기록
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2026-07-23 사용자 확인: 약 50만 명과 80만 명의 도달, 약 400만 원과 500만 원의 매출 차이는 집계 플랫폼과 시점의 차이이며 같은 성과의 범위로 해석
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2026-07-23 사용자 확인: 모히또하우스를 쇼룸으로 만들자는 아이디어를 직접 제안하고 데이트팝에 등록했으며, 모든 유입은 데이트팝을 통해 발생
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2026-07-23 사용자 확인: HelloCock Chat은 제안에 그치지 않고 정기적으로 운영
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2026-07-23 사용자 확인: 각종 지원과 상금을 포함한 사업화 자원은 약 8천만~9천만 원 규모이며 이력서에서는 약 1억 원으로 표현
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원장 속성 기간은 2020.07–2021.11, 현재 이력서 표기는 2020.05–2021.12로 차이가 있어 추후 시작·종료 기준 확인 필요
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Google Sheets 키워드 도구의 존재와 목적은 확인되지만 자동 생성·성과 모니터링의 세부 구현은 원본 Sheet를 통해 추가 편찬 가능
경험 원천
당시 기록
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이후 회고와 편찬
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