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Literature Notes

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(사업자로 약속하는 역할과 직원으로 맡는 역할을 구분하며) 사업을 한다는 건 상대가 어떤 상태인지 판단하고 “당신이 가진 문제를 제거해 줄게요”라고 하는 거예요. 그 사람이 그걸 제거하고 싶은 이유가 있고, 제거됐을 때 바라는 상황이 있을 거예요. 그 가치를 누리고 싶어서 문제를 없애는 거잖아요. ... 그러면 내가 그 문제를 제거하는 역할로 갈 것인가? 직원은 그런 게 아니에요. 직원은 나에게 주어진 직무를 하는 거죠. “우리는 고객의 문제를 제거하기 위해 모인 그룹이고, 그중에서 디자인 파트의 일을 내가 한다”면 직원인 거예요. 이 둘은 컨셉이 달라요. ... 저는 앞으로 직원을 뽑을 때는 이런 이야기를 할 거예요. “회사와 경영자가 앞으로 나아가려는 방향에서 해내지 못하는 여러 이유가 있을 거다. 그 문제를 제거해 주기 위해 네가 채용되는 거다. 네가 문제를 제거해 줘야 할 대상인 고용주를 집중해서 탐색하고, 그 사람이 뭘 필요로 하는지 고민해 줬으면 좋겠다. 우리는 그런 사람이 필요하다”고요. ... 일반적인 직원은 원래 그렇지 않을 수 있어요. 자기 직무를 잘하는 거죠. 대표의 미션과 비전이 곧 내 것은 아니에요. 원래 직원은 대표의 꿈을 이루어 주는 존재이고, 대표는 직원이 돈을 벌게 해 주는 존재인 게 이상적이라고 생각해요. ... 그런데 만약 그분과 같이 일하면서, 내가 문제를 해결하는 사람이라고 광고해서 들어간 거라면 거기에 대한 책임을 져야 해요. 상당히 무거운 일이에요. 다른 역할이라면 그런 책임을 질 필요는 없죠. ... 본인은 누군가의 문제를 해결해 주는 데 집중하고 몰입하면서, 그것을 위해 하루 종일 연구하고 (일부 불명확) 만들어 내고 싶은 것인지. ... 아니면 그런 걸 누가 설정해 주고 세계관을 만들어 주면, 그 안에서 내가 해야 될 일에 집중하고 싶은 것인지. 이걸 판단해야 해요.
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사업하려면 그런 고민이 필요하긴 한데, 조화롭게 해야 해요. 고민을 하되 너무 빠지면 안 되는 거예요. ... 장후님을 잘은 모르지만, 노션에 자기 성찰적인 내용을 많이 적고 책도 정리하잖아요. 그런 것도 필요해요. 그런데 이런 성향의 사람은 거기에 빠질 수가 있어요. 그래서 균형이 필요하다는 거예요. ... 고민한 끝에 움직이는 것과 아무렇지 않게 움직이는 걸 비교하면 후자가 더 위험해 보이죠. 그런데 반드시 고민과 실패를 거친 끝에만 얻어야 하는 건 아니에요. 그냥 했는데 큰 매출을 내 버렸다고 해 봐요. ... 없던 자신감도, 인사이트도, 지식도 생기고, 부족한 점을 채워 줄 직원도 붙을 수 있어요. ... 제 주변에 정말 똑똑한 형들이 있어요. 큰 기업을 컨설팅하는 회사에서 일하고 연봉도 높아요. 그런데 사업을 하려고 하면 그런 똑똑함이 발목을 잡기도 해요. 똑똑하니까 자기가 생각할 수 있는 데까지 시뮬레이션을 하는 거예요. 다른 사람은 이 정도까지만 생각하고 해 버리는데, 계속 생각을 돌려요. 그 끝에는 늘 “하면 되겠다”만 있는 게 아니잖아요. ... 오늘 우리가 만나서 이야기하니까 재미있잖아요. 이렇게 하면 되는 건데, “나는 행복해야 해. 어떻게 하면 행복할까?” 하면서 행복하기 위한 생각을 하는 거죠. 그냥 만나면 되는 거고, 만나서 행복을 느끼는 거예요. … 하늘은 너가 많이 고민했냐 안했냐 그런 것을 판단하지 않아요.
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(몰입할 대상을 찾고 싶다는 고민에 답하고, 이후 같은 조언의 조건을 덧붙이며) 만약 그 고민을 “내가 미친 듯이 몰입할 수 있는 걸 찾고 싶다”라고 본다면, 그건 조금 환상일 수 있어요. 그걸 못 찾아서 40대, 50대까지 가는 사람도 많이 봤어요. “내일부터 다이어트할 거야” 같은 느낌이에요. 되게 막연한 이야기이고, 그런 상황은 오지 않아요. 내가 그냥 하는 거죠. ... 오늘 당장 하는 일에서 해야 할 일을 하는 거고, 만족을 느끼고, 그냥 하는 거예요. 이유는 사람마다 다를 수 있어요. 그런데 결국 했느냐는 거예요. ... 그런데 우리가 하는 알량한 조언이랄까, 다른 사람이 해 주는 팁이랄까, 책에서 해 주는 말이랄까. 이게 틀렸다, 맞다는 게 없어요. 여기서 필요한 것과 밖에 나갔을 때 필요한 게 너무 달라요. 술을 마실 때 필요한 것과 안 마실 때 필요한 것도 다르고요. ... 조건이 있잖아요. 그런데 그건 고정된 존재가 아니에요. 계속 변해요. 상황도 변하고, 나의 흐름도 변하고, 운도 변하고, 다 변하니까 절대적인 건 있을 수가 없어요. ... 예를 들어 제가 “그냥 생각하지 말고 해”라고 했어요. 그게 맞을 수도 있다고 쳐요. 그런데 똑똑한 사람은 왠지 모르겠지만 지금은 해야 할 때가 아니라고 생각할 수도 있잖아요. 그걸 모르고 그냥 하는 것도 문제가 있어요. 그냥 해서 되는 게 아니에요. 제가 그냥 하라고 했지만, 그것도 아니에요. ... 알아서 판단하겠지 하는 걸 감안하고 말하는 거죠.
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저는 여러 프로젝트를 하지만 각각의 맥락을 알고 있어요. 사람은 자기가 해결하지 못할 문제, 뭐가 문제인지도 모르는 문제, 막연한 것에서 두려움과 스트레스를 받잖아요. 명쾌한 일을 하는 건 스트레스가 달라요. 그런 고민을 안 할 수 있으면 생산성이 엄청 높아져요. ... 저에게도 어떻게 하면 되겠다는 게 명쾌하고, 상대방과도 합의가 되면 만들어 주면 되는 거예요. 이런 고민을 하지 않을 수 있기 때문에 여러 개를 해도 에너지를 쓸 수 있어요. 그게 안 되면 저도 한두 개 이상 하기 힘들다고 생각해요. ... (아직 고객의 문제와 해결 방법을 찾는 상황은) 잘못됐다는 게 아니에요. 지금은 이 사람의 문제를 해결해 주는 데 몰입하고 있지만, 아직 “이거야”라고 할 것을 만들어 가는 탐구 단계인 거예요. 여러 가지를 탐구해야 하니까 복잡할 수밖에 없죠. 이 상태로 N개를 하는 건 맞지 않다는 거예요. ... 그 상태가 좋고 나쁘다는 문제가 아니라, 장후님에게는 지금 그 과정이 필요하다는 뜻이에요. ... 저도 새로운 사업을 하면 그런 감정과 과정이 있을 수 있어요. 제가 하는 일은 그런 고민이 제거된 상태이기 때문에, 제가 N개를 하는 것보다 장후님이 하나 하는 게 더 복잡할 수 있어요. 그래서 저는 N개도 할 수 있다고 생각하는 거고요. 그걸 모르고 자기 상태도 모르는 채 N개를 하면 안 되죠.
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(내면의 욕구를 묻는 질문에) 저는 예측이 좀 잘되는 편이에요. “이렇게 되겠다” 하는 거요. 어떻게 하면 해결될지에 대해서도 감이 꽤 좋은 것 같아요. 그런데 해결하는 과정은 좀 달라요. 너무 게을러서 하고 싶지 않거든요. ... 두 번째는 제가 마음이 여려요. 어릴 때 엄마를 따라 시장에 가면 할머니들이 뭔가를 팔고 있잖아요. 불쌍하다고 엄마한테 사라고 했어요. 그런 여린 심성이 원래 바탕에 있는 것 같아요. ... (친한 친구를 도우려고 했을 때) 회유도 해 보고 강하게도 해 봤는데 그때뿐이었어요. 그 순간에는 인생에 너무 감사할 정도로 고마워하다가도 돌아서면 다시 원래대로예요. 원래 가지고 있던 습관을 깨는 게 얼마나 힘든지 알게 됐죠. ... (당시 알고 지내던 점쟁이 같은 분에게) 제가 “불쌍하잖아요”라고 했더니 그분이 “세상에 불쌍한 사람이 한 명이야?”라고 했어요. ... 저는 애초에 불쌍하다고 느끼는 감정이 발달한 사람이잖아요. 그러면 다 불쌍하죠. ... 제가 그걸 다 해결해 줘야 하는 건 아니잖아요. “너한테도 이득이 될 수 있는 사람과 친해져야지. 서로에게 이득이 될 수 있는 사람이 돼야 한다”는 이야기였어요. ... 남다른 자질이나 기질이 있는 사람이 보이면, 그 방해 요소를 함께 제거해 주는 역할을 하는 거예요. ... 그런데 지금은 모든 사람에게 그러지는 않아요. 우리는 사업을 해야 하는 사람이니까 사업적으로 연관된 사람에게 하겠다는 거예요. 그러려면 대화를 해야 하고, 어떤 가치를 만들고 누릴 수 있는지 이야기해야 해요. 그게 맞을 때 함께하는 거죠.
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(다른 회사에 합류해 능동적으로 일하고 싶다는 말에) 그런 마음을 가진 사람은 어떤 상황에서도 주체적으로 해야 한다고 생각해요. 설령 내가 그냥 아르바이트생이고 유리창만 닦는 사람이더라도, 내 나름의 이유와 동기부여는 자기가 알아서 하는 거죠. “이곳에 와서 좋은 시간을 보내는 사람들이 행복한 시간을 보내게 해 주겠다”는 걸 자기가 설정하는 거예요. ... “나는 내 사업을 하는 거야. 누군가의 문제를 해결해 주는 일을 하는 거고, 내가 주인공이고, 이 사람들이 나를 서포트해 주는 거야.” 내 관점에서 그걸 정의하고 선언할 수 있어야 오히려 매력적으로 볼 수 있다고 생각해요. ... 이런 경우가 많아요. “나는 사업도 할 수 있을 정도의 역량이 있는 사람인데, 직원으로 참여하는 건 쉽지 않겠냐”는 생각이 있을 수 있죠. 그런데 상대방 입장에서는 염려가 생길 수 있어요. 저는 그런 사람을 많이 봤거든요. 빨대 같은 거요. 나 없이는 진행할 수 없게 만드는 거요. 장후님이 그렇다는 게 아니라, 상대방 입장에서 그런 고민을 할 수 있다고요. ... 그래서 그런 딴생각이 아니라, “나의 진짜 의도는 이거고, 나는 내 일을 하는 거예요. 내 인생에 이런 과정이 있는데, 여기서 이런 사람이 필요하고, 이 사람의 진짜 성공을 만들어 주는 게 지금 내가 해야 될 일이에요”라고요. ... 이걸 왜 하는지에 대해 납득이 되는 이야기를 해 줘야 하지 않을까요.
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(AX 일의 전 과정을 혼자 맡으며 무엇이 맞는 일인지 고민하는 상황에서) 우리는 자기 꼬라지를 알아야 해요. 내가 뭘 잘하고, 뭘 못하고, 뭐가 즐겁고, 뭐가 고되고, 뭐가 즐겁지 않은지, 자기 능력과 실력과 지향을 알아야 해요. ... 그걸 발견하는 게 보통 쉽지 않아요. 각 방향에서 극단까지 가 봐야 “이것보다는 내가 이걸 좋아하는구나”를 알 수 있어요. 그러면 거기서 직업이나 역할을 선택할 수 있죠. ... 내가 하고자 하는 이 단계에서 처음부터 끝까지 혼자 할 수 있는가, 나보다 더 잘하는 사람이 있는가, 나한테 없는 게 있는가, 그게 대체될 수 있는가를 봐야 해요. 사람이 아니라 AI나 다른 무언가일 수도 있죠. 전체 과정 중 이 분야, 이 파트에서의 대빵이 되면 된다고 생각해요. ... 잘하는 건 강화하고, 못하는 건 더 잘하는 사람에게 맡기면 되죠. 굳이 왜 다 맡아요? ... 여기서 알아야 할 건, 언제까지나 내가 다 하겠다는 게 아니에요. 내가 뭘 잘하고 못하는지, 뭘 즐거워하고 싫어하는지, 자기 꼬라지를 빨리 알아야 한다는 거예요. 그런 측면에서는 압박을 느끼면서 “내가 이걸 싫어하는구나”라는 신호를 알게 되는 것도 좋은 거예요. … (최대한 노력해보지 않고) 보리수나무 깨달음? 그런 건 없어요.
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(처음에는 적극적이던 AX 고객이 자료와 승인을 주지 않는다는 이야기에) 네, 표준이에요. 개발할 때도 항상 느꼈어요. “너무 좋고, 해야 할 것 같아요. 적극적으로 도와주시면 너무 잘하겠습니다.” 그런데 다음 날이 되잖아요? 내가 받아야 할 정보와 승인해 줘야 할 게 상당히 많은데 ... 그 자리에서 줘야 할 정보, 언제까지 승인해야 하는지 같은 걸 다 적는 거예요. 미리 다 얘기해 주는 거죠. ... 느낌상 처음 기대했던 바는 이만큼인데, 생각보다 내가 해 줘야 할 것도 많고 생각할 것도 많고, 생각보다 덜 매지컬하니까 기대가 많이 떨어지는 거죠. ... 아까 하이웍스 쓰던 분처럼, 사람은 원래 그렇다는 거예요. 크게 스트레스받을 것 없이 원래 그렇다. ... 지금 그 사람들과 하는 일이 로봇으로 이루어진다고 하면 전혀 문제없잖아요. “주세요. 승인해 주세요. 안 해 주면 다음으로 나아갈 수 없어요.” 승인을 안 해 주면 일이 안 되는 거잖아요. 그런데 직접 응대하면서 받는 스트레스 때문에, 전체적으로 문제가 있다고 생각을 (그렇게 심각할 필요가 없음에도) 확대하는 거죠.
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개발을 해 준다고 하면, 정확한 요구사항이 정리되어 있고 어떤 식으로 만들면 좋겠다는 청사진이 있는 상태에서 개발 스펙과 계획을 짜고, “맞나요?” 해서 오케이 하면 버그 없이 제때 만들어 주는 거라고 생각하잖아요. 그런데 고객은 전혀 다른 걸 생각해요. 사업 자체부터 서비스가 고객을 만족시킬지 분석하고, 개발도 알아서 해 주고, 마케팅도 잘되게 해 주고. 사업을 만들어 달라는 거예요. ... AI도 똑같을 것 같아요. 우리가 생각했을 때는 사람이 하던 일을 AI 기반으로 효율적으로 만드는 거예요. ... 그런데 그들이 원하는 건 사람이 없어도 자동으로 되는, 아주 판타스틱한 거예요. ... 본질적으로 제공할 수 있는 건 여기까지인데, 그 사람들은 그런 기대가 있어요. ... 해 줄 수 있다고 하면 안 되지만, “이렇게 하면 될 수 있지 않을까?” ... 서비스나 상품, 일하는 방식을 효율적으로 바꾸고 체계적으로 개선하는 거예요. ... (조직 구성원들의 반대에 관해) 불편한 정도가 아니라, 거의 서로 생사가 걸린 일이기 때문에요. 혁신을 위해서는 반드시 나가야 할 사람도 있을 거고, 성장해야 할 사람도 있을 거고. 그때 되면 거의 전쟁이지. 그러니까 AX라는 게 쉽지 않은 거예요. 그런 것도 다 해야 합니다.
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(다른 사람만큼 무언가에 빠져들지 못한다는 아쉬움에) 그건 당신이 만드는 거죠. 다른 사람을 탓하거나 상황을 탓할 수는 있겠지만, 그게 본질은 아니에요. 그냥 그렇게 하면 되는데, 아무도 하지 말라고 하지 않았잖아요. ... 진짜 문제는 본인한테 있는 거예요. 문제도 아닌 걸 본인이 문제라고 하는 거죠.
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이런저런 사정들을 다 핑계로 댄다면, 몰입을 방해하는 요소들이 제거된 상태라는 건 없어요. 내가 봤을 때는. 나를 위해서 “몰입하세요”라고 해 주는 상황이 올 수는 있겠지만, 그걸 바라고 기대하면서 현실에서 이걸 안 하고 있어야 할 이유는 없어요. 그런 건 없다고 생각하고, 오면 좋은 거고 행운이라고 생각하는 거죠. 지금 상황에서라도 몰입할 수 있는 방법을 찾아서 몰입하는 게 맞다고 생각해요. ... 그런데 사람이 활동을 제대로 하기 시작하는 나이는 제 느낌에는 서른두 살 정도인 것 같고, 저물고 정리를 해야 하는 시점은 마흔 살 정도인 것 같아요. 실제로 활동할 수 있는 시기는 십 년도 남지 않은 거죠. 서른 살 입장에서는 이제 인생이 시작되는 느낌인데, 마흔 살 정도 되면 저무는 것 같아요. 너무 짧아요. ... 물론 오십 살, 칠십 살에도 하시죠. 그런데 전성기라는 시간은 너무나 짧아요. ... 몰입할 대상을 찾으면 좋고, 아니면 그냥 몰입했다는 게 중요한 거지. 이유가 있어서 했다기보다, 아니어도 한다면 더 대단한 거지. 뭐든 해야 하는 거야.
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강형욱 알죠? … 개를 교육하는 게 아니라 개의 오너를 교육하잖아요. 본인은 문제가 없다고 생각하는 사람들이 대부분 (개든 회사든) 오너고요. ... 자기를 제외하고 나머지를 개선해 주길 바라는 니즈가 있을 거고, AI라는 분야에서도 “이런 문제를 해결해 주세요”라고 하는 거죠. 그런데 문제의 핵심은 그 사람 내면에 있다는 거예요. ... 사람들은 “우리 개 좀 제발 물지 않게 해 주세요. 짖지 않게 해 주세요”라고 하는데, 전부 개 오너의 교육에 문제가 있는 거예요. ... 강형욱이 와서 본인도 (오너가 아니라) 개를 보고 있으면 안 된다고. … “손! 얘가 손을 안 드네요. 얘가 나쁜 애네요” 하고 있는 거죠.
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(함께 일할 고객이 원하는 것을 파악할 때) 제일 중요한 건 문제를 똑바로 정리하는 거예요. 그 사람이 말하는 게 꼭 문제의 핵심은 아니에요. 그 사람도 자기의 진정한 문제를 몰라요. ... 문제를 제대로 정리한다는 건 논리적인 것과는 조금 달라요. 그 사람이 가진 응어리, 자기도 모르는 여러 제약과 감정들을 깨부수는 과정이에요. 거기에 대한 기대감으로 “함께하자”고 하는 거죠. 그게 뭔지 아직 명확히 모르더라도 “당신과 함께하고 싶다”는 감정이라고 생각해요. ... 이걸 도출하지 않고 시작하면, 과정에서 그걸 만들어야 해요. ... 만약 그분과 함께 일한다고 해 봐요. 아무리 열심히 해도 깊숙한 문제를 해결하지 않고 현상적으로만 해결해 주는 거예요. 예를 들어 지금 10억을 버는데, 잘해 줘서 1년 만에 20억이 됐어요. 그러면 감사를 받을까요? 아닐 수도 있어요. 그게 진짜 문제가 아니었을 수 있거든요. ... 예를 들어 그 사람은 가치를 적당히 올려서 사업을 팔고, 아무것도 없는 곳에서 새로운 사업을 다시 하고 싶은 마음이 있었을 수도 있어요. ... 내가 열심히 한다고 해서 상대가 성공하느냐 아니냐에 대한 내 관여도는 프로젝트마다 다르단 말이에요.
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고객을 만나고 유저 리서치를 통해 제품을 깎고 프로덕트 마켓 핏을 찾아 좋은 제품을 고객에게 딜리버리한다는 것 자체는 동일하지만, 하나 달랐던 것은 큰 조직에서는 PO 한 명의 결정을 우리 조직의 의사결정으로 이끌어내야 한다는 것이었다 ... 우리 목표를 앵커로 세우고, 각 팀이 어떤 측면에서 어떤 방식으로 고민하는지와 각자의 입장을 이해한 다음, 그 입장 위에 제품을 제안하고 그 제안이 각 팀에 어떤 영향을 미치며 우리 조직에는 구체적으로 어떤 결과로 이어질지를 연결하는 논리와 설득이 필요했다 ... 이전 같았으면 ‘사장님들과 고객들이 이런 게 힘들어하니 이런 가설로 제품을 만들자’고 하면 됐지만, 위계가 있는 큰 조직에서는 몇 퍼센트의 유저가 이탈하는지, 구조적인 문제가 무엇인지, 디자인·개발·제품에서 무엇을 고려해야 하는지, 개선이 목표와 KPI 혹은 KR에 어떤 영향을 미칠지를 설득해야 했다. 어떻게 보면 언어가 달라진 거죠. 같은 말을 하기는 하지만
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직원 10명짜리 스타트업은 생존과 성장을 위해 뭐든 할 수 있는 사람을, 대기업은 우리의 성공 방정식을 지켜내면서 앞으로 나아갈 수 있는 사람을, 제품의 그로스가 필요한 조직은 고객을 많이 만나 문제를 잘 정의하고 성공하는 제품을 만들 수 있는 사람을, 쿠팡 같은 이미 커진 빅테크 조직은 지표와 조직을 움직여 원하는 목표를 달성하도록 끌어낼 수 있는 사람을, 토스처럼 완전한 자유도가 있는 곳은 모든 수단과 방법을 가리지 않고 임팩트를 증명할 수 있는 사람을 원한다 ... 조직의 구조에 따라 성공 방정식은 달랐지만, 그때마다 돌파의 시작은 비슷했다. 여기에서의 성공이 무엇인지, 그 성공에 맞춰 내 역할을 어떻게 확장해야 할지를 가장 많이 고민했다 ... 각각의 조직에 맞게 계속해서 그 언어를 바꿔온 과정 자체가 저의 성장 과정을 대변하고 있지 않나
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만약 나라면, AX의 가치를 명확하게 인식시키고 1000만원 이렇게 받을 것 같아. 50만원이면 그냥 서비스 대충 깔짝 해 주다가 끝날 것 같다는 인상을 주는 것 같아. 그런데 아예 비싸 버리면 뭔가 기대가 될 것 같아. 물론 1000만원을 받으려면 본인들은 본인들의 문제를 모르기 때문에 문제 해결해 줄게로 접근하는 것이 아니라 어떤 비즈니스 임팩트 두 배로 만들어 줄게. 쓰고 있는 비용 절반으로 아껴줄게. 이런 더 적극적이고 이를 찾아서 하고 비즈니스 임팩트를 만들 수 있음을 자신하는 게 필요하지 않을까. … 포켓컴퍼니가 어떻게 B2B 훅을 하는지 보면 실제 결과물과 상관없이, 어떻게 사람들의 큰 갈증을 건드리는지 알 수 있을거야.
67p, 입력 포트(애플리케이션 계층)는 문제 영역에 대한 어떤 특정 항목도 포함되어 있지 않다. 주된 관심사는 도메인 서비스를 통한 내부 호출과 외부 포트를 통한 외부 호출을 조정하고 데이터를 처리하는 것이다. … 오퍼레이션의 실행 순서를 설정하고 도메인 헥사곤이 이해할 수 있는 형식으로 데이터를 제공한다. … 79p, 헥사곤 외부에는 헥사곤 애플리케이션과 상호작용하는 사용자나 시스템이 있을 수 있다. 이러한 사용자나 시스템을 가리켜 애플리케이션 유즈케이스를 형성하는 중추적인 역할을 하는 주요 액터(primary actor)라고 한다. 주요 액터와 헥사고날 애플리케이션 사이의 상호작용은 입력 어댑터를 통해 일어난다. 이러한 상호작용은 드라이빙 오퍼레이션으로 정의된다. … 입력 어댑터를 모두 모으면 헥사고날 애플리케이션의 API를 형성한다. 입력 어댑터는 헥사고날 시스템을 외부에 노출시키는 경계에 있기 때문에 본질적으로 시스템과의 상호작용에 관심을 갖는 모두에게 인터페이스가 된다.
아 그렇다면 만약 port를 http API로만 노출하려고 한다면 굳이 port를 노출하지 말고 usecase를 바로 호출하자는 근거로 사용할 수 있겠다.
72p, 은행이 고객에게 신용카드를 제공하기 시작했을 때 대부분의 백오피스 활동은 수동으로 이뤄졌다. 여러분이 신용카드로 비용을 지불하기를 원하면 매장에 있는 사람이 은행에 전화를 걸고 은행은 카드 발급사에 연락해 여러분이 카드를 갖고 있는지 확인해야 했다. 기술이 발전함에 따라 컴퓨터 시스템은 이러한 신용 확인 과정을 자동화할 수 있었다.
토스의 프리토타이핑이 생각난다. 사실 소프트웨어 산업은 모두 이런 방식으로 시작됐을지도. AI의 발전에도 여전히 도메인 모델링은 중요하다. 이미 다른 사람들이 충분히 시행착오를 거친 결과물이기 때문이다.
43p, 문제 영역을 모델링할 때 당면한 작업이 지금까지 본 도메인 헥사곤, 엔티티, 값 객체, 애그리게잇 등 어떤 객체 범주에도 적합하지 않은 상황에 직면하게 될 것이다. … 에릭 에반스는 이러한 객체를 가리켜 도메인 서비스라고 부른다. …
11p, 그렇다면 어떻게 올바른 결정을 내릴 수 있을까? … 미리 결정을 내리는 대신, 더 합리적인 방법은 충분한 정보를 얻을 때까지 기다리는 것이며, 그러면 결정에 더 확신을 가질 수 있다. … 소프트웨어 설계에 있어 중요한 포인트는 시스템 변경의 필요성과 능력이다. 선행 설계에 너무 많은 노력을 들이면, 결국 과도한 엔지니어링으로 인해 솔루션이 비싸질 수 있다. 반대로 설계에 대해 신경을 쓰지 않으면 변경 비용이 증가할 위험이 있다. … 설계에 사용된 리소스는 변경을 처리하는 비용을 증가시키지 않고 변경을 수용 가능한 속도로 처리하기 위한 시스템의 요구와 일치해야 한다.
스톡데일 패러독스! 설계는 필요하지만 동시에 필요하지 않기도 하다.
69p, ... 어떻게 데드락인 줄 알았냐고 물었더니 자신만의 도구가 있다고 하더군요 해당 C 파일들에 자동으로 특정 로그를 삽입해서, 스레드나 프로세스 가 어떻게 동작하는지 쉽게 분석하게 해주는 도구(일종의 Code Instrumenuion)를 직접 만들어 쓰고 계시더라구요. 그분은 그런 도구가 수십 개가 넘는다고 했습니다. 이런 것들을 만들기 위해서는 자주 일어나는 반복 패턴(Don't Repeat Youself' 적용)을 파악하고 분석해야 하며, 부족한 시간에도 짬을 내어 도구를 고안하고 작성해야 합니다. 일의 난이도가 확 올라가는 셈이죠.
내가 걸어온 길을 걷고 있는 사람에게 잘 해주려면, 나의 목표가 ‘후학 양성’이 될 만큼 여유가 있어야 하는 것 아닐까. (시니컬한 멘토도 만났고, 잘해주는 멘토도 만났다. 잘 해주는 멘토는 경제적-환경적으로 충분히 여유있고 안정된 사람이었던 것 같다.)
55p, 개인이든 기업이든 영웅은 목표를 향해 나아가야 한다. … 영웅은 반드시 장애물과 마주해야 한다. 그래야 관객은 긴장감을 놓지 않고 스토리가 끝날 때까지 몰입하기 때문이다. … 스토리의 끝에서는 영웅이 변화를 겪게 되는데, 이 과정이 잘 흘러간다면 관객도 변화하게 된다. … 65p, 캐릭터가 두려움, 한계, 난관, 상처 등을 거치면서 맞이하는 변화를 ’캐릭터아크(character arc, 인물호)’라고 한다. … 캐릭터아크는 … 장애물을 마주한 캐릭터가 자신의 가치관과 열정을 지키기 위해 어떻게 노력하는지를 보여주기 위한 장치다. 61p, 변화를 강요하는 외부 자극이나 충격적인 사건을 겪지 않고 새로운 것을 시도하는 사람은 15%도 안 된다. 그 외 대다수는 변화를 달가워하지 않는다. … 이것은 사람들이 변화의 순간 품는 저항감을 최소화해야 하는 이유이기도 하다. … 62p, 스토리텔링은 사람의 마음과 행동과 철학을 바꾸는 가장 효과적인 방법이다. … (목표를 향해 나아가는 과정에서의) 캐릭터의 변화를 활용하는 것은 관객의 변화를 이끌어내는 최상의 방법이다. … 64p, 어떤 목표에 도달하기 위해 악전고투하는 스토리를 제대로 전달할 때 청중은 당신을 응원한다. 그리고 자기 자신에게도 그 응원을 투시해 도달하기 어려운 목표에 다가갈 용기를 얻는다.
eo도 어찌보면 이 영웅의 모험만 남긴 것.
10:31, (LLM 모델과 전통적 모델의 성능 평가 방법 비교대조)
7:25, (모델 변경과 프롬프트 변경에 대해 성능을 평가해야 하는 이유)
176p, 애보트는 당시 총수입에서 제약 사업이 차지하는 비중이 무려 99%에 달하고 있었음에도, 자사가 세계 최고의 제약 회사가 될 수 없다는 현실을 직시했다.
진짜 인상깊은데, 나의 스페셜리티 측면에도 붙일 수 있을 것 같다. 나는 딥러닝 스페셜리스트가 될 수 있는가.
103p, 그러나 … 성급하게 판단하려 들지는 않았다. 그들은 버스에 전혀 부적합한 사람을 태웠다고 결론짓기에 앞서 그 사람을 부적합한 자리에 앉힌 건 아닌가 판단하는 데 상당한 노력을 기울였다. 콜먼 모틀러가 질레트의 CEO가 됐을 때, 그는 미친 듯이 날뛰며 달리는 버스의 차창 밖으로 사람들을 무자비하게 내던지는 행동은 하지 않았다. 그 대신, 취임 후 처음 2년 동안 근무 시간의 55%를 경영팀을 신중하게 고르고 최고위 임원 50명 중 38명을 바꾸거나 자리를 이동시키는 데 썼다. 모클러의 말이다. “적합한 사람을 적합한 자리에 앉히는 데 들이는 1분은 나중에 가면 몇 주의 값어치가 있습니다.”
헬로콕으로 돌아가면, 나는 정연누나나 수연이와 어떻게 시너지를 내려고 했을까. 얼마 쌓이지도 않은 각자의 학습 경험에 갇혀 있었던 것은 아닌가. 그 사람의 스킬보다, 적성에 스킬을 잘 사용하게 만들 수 있는 방법을 고민했어야 했다. 그렇다면 CREW의 용재는?
77p, 위대한 기업으로 도약시키는 첫 단계는 … 새로운 방향, 새로운 비전과 전략을 세우고 난 후 사람들을 그 새로운 방향에 헌신, 복무케 하는 것임을 발견하리라 예상했다. … 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고), 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다. … 79p, 그들은 언제 어디서든 뛰어난 인재를 발견하는 즉시 채용했다. 어떤 특별한 직무를 염두에 두지 않은 경우도 많았다.
‘규칙 없음’, CREW의 철학과도 유사하다. 한편, CREW의 철학을 지키면서도 연대력을 높이는 방법은 무엇일까, 그리고 이런 기업이 사람을 선택하는 기준은 무엇이었을까.
364p, 좋은 테스트를 개발하기 위해서는 스스로에게 이렇게 물어야 한다. 이 기술의 핵심 요소는 무엇인가? 내 기술의 정확성이나 의존성을 별도로 측정할 수 있는 방법은 무엇인가? … 재미있고 반복적인 테스트를 개발해 발전 정도를 추적하려면 어떻게 해야 할까?
영어 학습 cycle에서 본받을만한 점을.
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역전파는 딥러닝의 핵심 요소이지만 생물학적 근사성 측면에서 다음과 같은 문제가 있다. … 실제 뇌의 포워드와 피드백 과정에는 각각 다른 시냅스가 참여하기 때문에 상호 간의 정보를 전달하기 어렵다. 이를 ‘가중치 전달 문제(Weight Transport Problem)’라고 한다. … 인공신경망에서 전달되는 값들은 연속적이지만 실제 뉴런의 연산은 이산값을 가지는 스파이크를 통해 이루어진다. 또한, 일반적으로 입력에 존재하는 시간적 차이를 다루지 않거나 간접적으로 다루는 DNN에 비해 실제 뉴런은 입력 스파이크의 타이밍, 빈도 등을 통해 정보를 전달한다.
AGI실현을위한인공신경망및학습이론에관한기초연구.pdf
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뉴런의 생리학적 특성을 모방해서 계산을 수행하려는 가장 대표적인 시도는 뉴로모픽(Neuromorphic) 칩에 관한 연구로서, Spiking Neural Network (SNN)에 기반하는 것이 그 특징이다. IBM이 2016년 12월에 출시한 TrueNorth 칩은 백만개의 뉴런과 2억 5천 6백만 개의 시냅스를 포함하고 있다. Intel에서는 지난 2017년 11월에 5세대 뉴로모픽 연구용 칩을 출시 … 실제 응용보다는 연구목적으로 이용되고 있다. 기존 CPU나 GPU에 비해 전력소모가 매우 적어졌다는 점을 제외하면, 현재 응용 시장을 지배하는 Deep Learning의 성능을 따라가기에는 아직 역부족이기 때문이다. 기초적인 학습 알고리즘이 제안되었고, 기초적인 최적화 문제를 풀어내는 성과를 보였을 뿐이다. 최근의 연구에서는 SNN을 RNN(Recurrent Neural Network)의 특별한 경우로 보고, 이미 RNN에서 확립된 학습 알고리즘을 SNN에 적용하여 성능 향상을 도모하고 있다. (그러나 안타깝게도 이런 접근 방식은 기껏 von Neumann 아키텍쳐를 벗어나서 SNN이 얻게 된 무한한 가능성을 에너지 사용효율을 높이는 데에만 한정하는 셈이며, 실제 뇌에서 실행되는 학습 알고리즘과는 다시 멀어지는 결과를 낳는다. 예컨대, 해당 연구에서는 신경생리학적으로 실행 불가능한 오류 역전파 알고리즘을 다시 SNN에 등장시킨다.)
실제 뇌과학의 세계는 여러분이 알고 있는 것과 굉장히 다릅니다. 우선 뇌과학은 그 범위가 굉장히 넓어 세부 분야에 따라 여러분이 해야 할 공부의 방향이 달라집니다. 예를 들어 BRAIN-COMPUTER INTERFACE를 연구하고 싶다면, 컴퓨터를 깊이 공부해야 하고, 감정 조절자로서의 뇌를 연구하고 싶다면 심리학을, 뇌의 언어처리 기능에 관심이 있다면 언어학을, 시냅스의 전기 신호 전달에 관심이 있다면 전기 생리학을, 뉴런 하나하나의 기능에 관심이 있다면 세포생물학을, 뇌의 발생에 관심이 있다면 발생학을, 뇌에 발생하는 질병에 관심이 있다면 의학을 공부해야 합니다.
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사람들이 세단 클래스 경쟁이나 SUV클래스 경쟁을 할 때, 볼보 트럭을 가져와서 트럭을 팔아야 한다고 함. 앱에서 트럭을 찾는 사람은 적지만, 찾는 사람이 있는 경우 확실히 경쟁력을 가질 수 있음.
290p, 칸은 1965년 12월 멕시코시티를 여행하면서 멕시코 건축가 루이스 바라간이 디자인한 별다른 식재를 사용하지 않은 소박한 정원을 방문했다. 이 정원에 깊은 인상을 받은 루이스 칸은 자신이 진행 중이던 ‘소크 연구소’ 건설 현장에 바라간을 초대해 중정에 대해 비평해 달라고 요청했다. 바라간은 … 현장에서 “이 공간에 나무나 잔디 대신에 돌로 포장된 중정을 만드십시오. 그러면 당신은 ‘소크 연구소’의 입면으로 하늘을 갖게 될 것입니다.” … 칸이 만들려고 했던 나무가 심긴 정원은 인공의 자연인 반면, 바라간이 이야기한 비워진 중정을 통해 얻는 하늘은 진정한 자연이다. 칸은 바라간의 충고를 받아들여 그 유명한 나무 한 그루 없이 비워진 ‘소크 연구소’ 중정을 만들었다.
이건 솔브잇에 쓰면 되겠다.
278p, 인공조명을 할 수 있는 형광등의 발전으로 현대 건축은 더 이상 자연 채광을 받아들이기 위한 높은 천장고에 세로로 긴 창이나 천창이 필요 없게 되었다. … 근대 이전의 모든 건축물은 자연 채광을 도입하려고 노력했지만 형광등 보급 이후 기술에 의존하면서 자연과 분리된 건축을 하게 되어 왔는데, 칸은 과거의 전통을 현대 건축에 재도입한 것이다. 하지만 그는 전통을 그대로 쓰지 않고, 새롭게 진화시켰다. … ‘킴벨 미술관’은 … 볼트 천장면의 가장 높은 정수리 부분이 천창으로 되어 있어서 강렬한 텍사스의 빛을 유입하기 때문이다. 천창으로 들어온 햇빛은 곡면 금속판에 반사되어 다시 노출 콘크리트로 만들어진 곡면 천장을 비춘다. … 일반적으로 실내에서 가장 어두워 보이는 천장면이 달 표면처럼 빛을 낸다. … (아치형인) 볼트 구조 천장의 가장 높은 부분은 … ‘키스톤’이라 부르는데, 중요한 부분을 표현할 때 이 단어를 쓰기도 한다. 하지만 칸은 … 구조적으로 가장 필요한 키스톤을 빼내고 그 빈자리를 통해 빛이 들어오게 했다. … 284p, 그래서 21세기에 무턱대고 한옥을 그대로 지어서는 안 된다. 그건 우리 시대에 해야 할 새로운 시도를 하지 않는 안일한 태도다. … 루이스 칸은 킴벨 미술관에서 과거의 볼트 구조를 사용했지만 … 철근콘크리트는 내부에 철골이 보강되어서 … 키스톤 자리에 부분적으로 구멍을 뚫어도 압력을 견딜 수 있어서 천장을 뚫을 수 있었다.
발전한 기술을 이용한 전통 재해석이 무엇인지 잘 와닿았던 사례.
277p, 미스 반 데어 로에와 르 코르뷔지에가 동서양의 건축 공간을 융합한 새로운 하이브리드 공간을 선보였지만 그 이후의 건축은 국제주의 양식이라는 획일화된 공간으로 귀결된 이유는 무엇일까? 그 이유는 지역 문화를 배제한 상태에서 철근 콘크리트, 엘리베이터, … 같은 기술만 적용했기 때문이다. 하지만 그 둘은 … 다른 나라의 문화적 요소까지 융합했기에 새로운 공간을 창조할 수 있었다. … 국제주의가 장악했던 20세기 후반은 ‘형태는 기능을 따른다(Form follows Function)’는 명제의 시대였다. 따라서 특별한 기능을 제공하지 못하는 빈 공간은 건축에서 존재 의미를 증명하지 못하고 퇴출되었다.
21세기 건축은 실용적으로 기본에 충실하고, 재미, 최소한의 의미를 담는 것이 기본이다. 여기에 로봇 등 존중받지 않았던 대상들을 존중하거나, 결과가 아니라 과정에서 최신기술을 적용해야 역사에 남는다.
88p, 데모크리토스는 … 서양 사상의 근간이 되었다.
이 데모크리토스 이야기 ‘타노스’ 글에도 붙일 수 있고(이데올로기를 크게 거스르면 생존에 위협), 에도 근거자료로 사용할 수 있겠다.
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Respect robots.txt: The robots.txt file is a standard that sites use to communicate which pages or files bots can or can't access. … Limit the requests from the same IP: Web scrapers often send multiple requests to a site in a short time. This behavior can trigger anti-bot systems, so try limiting the number of requests sent from the same IP address. … Customize your User-Agent: The User-Agent HTTP header is a string that identifies the browser and OS the request comes from. … Use a headless browser: … Using such a tool can help you avoid getting detected as a bot by making your scraper behave like a human user. …
이것들 외에도 지침들이 엄청 많다. 그냥 API 쓰는게 속편함.
176p, … 장점은 불분명하다. … 지속적인 노력을 통해, 즉 학습을 통해 축적되는 재능이다. … 성질 고약한 하마의 등에 올라타 몸으로 그 육중한 무게를 느끼며 앞으로 가도록 몰아보기 전까지는 자신이 하마 등에 올라타는 데 유용한 잠재 재능이 있는지 없는지 확실히 알 방법이 없다. … 장점을 알아보려면 성찰이 아니라 행동이 필요하다. 장점은 맥락적이기도 하다. 개인적 기질은 상황에 따라 재능이 되기도 하고 불리한 조건이 되기도 한다. 당신이 인쇄된 글을 읽는 데 애를 먹고 있다고 쳐보자. … 문학 평론가가 꿈이라면 특히 더 심각한 문제다. 하지만 천문가가 되고 싶어 한다면 … 의외의 장점으로 반전된다. 독서 장애가 있는 사람들의 뇌는 대체로 천문학 이미지에서 블랙홀 등의 특이한 천체를 탐지하는 방면에서 독서 장애가 없는 사람들의 뇌보다 더 뛰어나기 때문이다.
도대체 이런 연구결과는 어디서 찾은거냐. 그냥 글로만 보면 당연한 이야기같긴 한데, 이렇게 신기한 예시를 가져오니까 한번 더 생각해보게 된다.
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82p, 자신이 무엇에 의욕이 불붙는지 알아내는 것만큼 쉬운 일이 또 어디 있느냐고? 과연 그럴까? … 표준화 계약이 자꾸만 모래를 걷어차 시야를 가려 버리기 때문이다. 기회제공 기관은 당신의 개인적 바람이 뭔지 꼬치꼬치 알고 싶어하지 않는다.
144p, 오이식스(품을 많이 들이고 싶지는 않지만, 부실한 것은 원하지 않아)의 사례처럼 인사이트는 상반된 감정을 일으키는 갈등 속에 존재합니다. … ‘A이지만 B’가 인사이트를 포착하는 기본 구문입니다. … ‘집 냄새는 없애고 싶지만, 빨래를 하기는 귀찮다’(페브리즈)
- 여기서 말하는 ‘인사이트’ → Curiosity 적용 가능 - 하나의 기법 정도로 담아 두는 것이 좋겠다. - 자칫 뾰족함을 잃을 수 있다는 위험성도 있다.
138p, 자신의 욕구를 스스로 언어화할 수 있는 것은 해수면 밖으로 드러난 부분뿐입니다. (이 책에서 저희는) 이것을 ‘니즈needs’라고 부릅니다. 반면, 해수면 아래에는 의식할 수 없는 또는 알아차리고 있어도 언어화할 수 없는 무의식의 영역이 방대하게 펼쳐져 있습니다. 바로 여기에 ‘인사이트insight’가 잠들어 있지요.
- 무의식 관련 글 - 문제정의 관련 글 - NCTR의 N과 관련된 글
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AWS에서 오래 일한 팀과 일할 기회가 있었다. 회의를 할 때 이 사람들의 프로페셔널함을 많이 느꼈다. ‘~한 것들이 준비되었을 때 DAY1’ 이라고 하며, 프로젝트의 시작을 명확하게 했다. KFP를 할 때가 생각났다. 없어서 병목이 될 것 같은 것들, 필요한 것은 그들이 미리 챙긴다는 점이 인상깊었다. 회의를 짧고 간결하게 하면서 중요한 포인트를 찍고 정리를 하는 역할을 하는 사람이 따로 있었다는 것. 사소한 형식에도 숙련도가 보였다. 프로젝트 실제 수행 인력 중 외국인이 있었는데 회의에 들어오지 않더라도 누가 실제로 프로젝트를 수행할 것인지 딱.
큰 회사에서 일하는 것은 이런 것을 배우는 것 아닐까. 일을 잘 한다는 것은 이런 것들 아닐까. 용재는 ‘이것이 일머리가 아닐까’ 라고 이야기했다. … 나는 네이버에서 무언가 명시적으로 배운 것이 없다고 생각했다. 수민형은 ‘저 회사만 가면’ 배운다. 라는 실버불렛은 없다고 생각한다. 일하는 방식이 사람마다 모두 다르기 때문이다. 나 스스로만이 가지고 있는 나만의 방식을 가지고 있는 것이 좋다.
이전에 엄청 실패했죠. 대부분 실패했던 것 같아요. 제가 공감하지 못하는 서비스를 만들 때, 제대로 만들지 못했던 것 같아요. 심플하게 만들어서 시장에 선보인 다음, 반응이 좋지 않으면 바로 다음 서비스로 넘어갈 생각이었어요. 유저 한명이 다른 유저 한명을 데려오는 것이 자연스러운 서비스들을 유심히 봐요. 자연스럽게 바이럴이 일어날 수 있는 서비스들이요.
https://eopla.net/magazines/15776
이전 사이드 프로젝트에서는 페르소나를 구체적으로 정의하고 만들었는데, 썸원은 그걸 안 했어요. 페르소나 생각 안하고, 제가 정말 재미있겠다 생각하는 것 위주로 만들려고 했어요. 직감적으로요. 그런데 신기하게도 기획할 때 제가 재미있으면, 사용자분들도 대부분 좋아하더라고요.
https://eopla.net/magazines/15776
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부동산 강의에서 이런 이야기를 하더라. 1단계는 아무것도 하지 않는 것, 2단계는 금리나 정부 정책 등 외적 요인을 비판하는 것 하지만 그 너머에 3단계는 그런 것들을 인정하고 전략을 세우는 것이다. 어찌보면 채용도 그렇지 않을까. 연차로 계산하는 것은 HR의 관점이고, 채용은 결국 퍼포먼스가 결정한다. 독특한 길을 갔기 때문에 인정받기 어렵지 않을까 하는 걱정보다는, 가지고 있는 경험을 어떻게 더 잘 살릴 수 있을지 전략을 세우는 것이 중요하지 않을까.
디퓨전 모델에서의 editing 연구는 두 가지로 나누어볼 수 있을 것 같다. personalization 은 원본 이미지를 수정하는 것이다. DDIM 의 아이디어를 이용해 사용자의 이미지를 노이즈로 변환하고, 파인튜닝을 위해 LoRA를 사용한다. personalization 과 구분해 볼 때 editing 은 (SEGA 와 같은 아이디어) 생성된 이미지를 수정하는 것이라고도 볼 수 있다.
내가 지금까지 해왔던 수많은 것들은 이미 나의 전체적인 방향성에서 얼라인이 되어 있었다. 그런데 방법론적인 측면에서의 질문이었다. … 본질은 질문과 답변이다. 가설도 질문에서 나온다고 생각한다.
아두이노(Arduino)는 컨트롤러(controller)인 만큼 외부기기나 센서의 전원을 on/off 하는 경우가 많이 있습니다. 보통 이런 기능은 스위치(switch)가 하죠 ^^ 전자기기에서 전기신호를 받아서 스위치 역할을 하는 부품을 릴레이(Relay: 전자계전기)라고 합니다. … 아두이노에서 제공하는 전력만으로 구동할 수 없는 외부기기를 컨트롤하고 싶을 때 외부 전원을 릴레이와 연결하여 (설정)조건이 만족할 때 아두이노에서 신호를 보내 컨트롤하기 위해 주로 사용합니다.
"버마드" 제품은 비싸기도 하고 구동전력이 24VAC라서 외부전원으로 어댑터(변압기)도 구하기 쉽지 않습니다. 그래서 가격도 저렴하면서 12VDC에 구동하는 제품을 추천드립니다.
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Narrative, A Founders’ Agreement is the pre-incorporation (or early post-incorporation) contract among the people starting a company.
공개 양식의 구성만 참고하고, 기존 한국 법인에 뒤늦게 합류하는 상황에 맞춘다.
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Vesting agreements, This is itself a form of “stockholder agreement” because it binds each founder to the Company
창업자 합류 합의에도 주주간 약정 성격이 함께 들어갈 수 있다.
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제17조 제1항, 사용자는 근로계약을 체결할 때에 근로자에게 다음 각 호의 사항을 명시하여야 한다. ... 제2항, 근로자에게 교부하여야 한다.
합류 합의서와 별도로 실제 근로조건의 서면 명시·교부를 갖춘다.
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§6.1(b), the portion of the Offered Shares the Transferring Key Holder would be able to sell ... would be correspondingly reduced
공동매도 참여분만큼 원래 매도자의 매각량을 줄이는 실제 계약 사례.
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차등적 취급이 회사 및 주주 전체의 이익을 위해 필요하였는지 여부와 정도 ... 차등적 취급으로 불이익을 입게 되는 주주의 동의 여부와 전반적인 동의율
사전동의권은 범위를 좁히고 다른 주주의 동의와 실제 효력을 확인한다.
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Founder’s Stock, a vesting schedule which gives the company the right to buy back unvested shares if a Founder leaves
미확정분 회수 구조만 참고하고 기간과 회수 주체는 이번 거래에 맞춘다.
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§2.3(a), made or acquired by me prior to my date of first employment by Company ... are not to be assigned to Company
기존 자산의 분리만 참고하며, 원문의 자동 영구 사용허락은 채택하지 않는다.
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제388조(이사의 보수), 이사의 보수는 정관에 그 액을 정하지 아니한 때에는 주주총회의 결의로 이를 정한다.
이사 보수계약과 별도로 필요한 회사 의사결정의 근거.
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회신, 근로소득 수입시기는 조건이 성취되어 주식을 부여받은 날이며, 이 때 근로소득은 조건이 성취되어 주식을 부여받은 날의 주식의 시가로 하는 것으로
외국 모회사 RSU 사례로, 조건 충족 후 실제 주식을 지급하는 구조다.
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회신, 임직원의 근로소득 수입시기는 해당 주식을 교부받는 날이 되는 것입니다. ... 관련법령(집행기준 24-49-2), 상여금의 평가는 지급당시의 시가에 의하여 계산한다.
선지급형 성과조건부주식에 관한 국세청 회신과 같은 문서의 평가 기준.
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Protective provisions, It is typical for the investors to have a set of “protective provisions” ... a veto right on the declaration of dividends
미국 VC 계약의 배당 동의권 사례이며, 배당 자체의 일률적 금지는 아니다.
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제464조(이익배당의 기준), 이익배당은 각 주주가 가진 주식의 수에 따라 한다. 다만, 제344조제1항을 적용하는 경우에는 그러하지 아니하다.
배당은 개인의 근로 보수가 아니라 주주에 대한 분배다.
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제54조 제1항, 각각 3과 2의 비율 ... 로 가중평균한 가액으로 한다. ... 1주당 순자산가치에 100분의 80을 곱한 금액을 비상장주식등의 가액으로 한다.
일반 보충적 평가의 가중치와 하한이며 예외 적용 여부는 별도다.
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제56조 제1항 산식, {(평가기준일 이전 1년이 되는 사업연도의 1주당 순손익액 × 3) + (평가기준일 이전 2년이 되는 사업연도의 1주당 순손익액 × 2) + (평가기준일 이전 3년이 되는 사업연도의 1주당 순손익액 × 1)} ÷ 6
산식의 띄어쓰기를 정리했으며 세무조정과 주식 수 조정도 필요하다.
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제17조, 영 제54조제1항의 계산식에서 “재정경제부령으로 정하는 이자율”이란 연간 100분의 10을 말한다.
순손익가치 계산에 사용하는 법정 이자율이다.
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재무현황, 출처 : NICE평가정보 ... 매출액, 2022 2,548만원 ... 당기순이익, 2023 2,628만원 2024 4,809만원
공개 회계상 수치로, 주식 평가용 세무상 순손익액과는 다르다.
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(주)옥타글로벌 기업정보, 2022년 11월 9일 설립 ... 업종 상품 종합 도매업 ... 대표자명 허영진
공개 기업정보의 설립일이며 등기 원본 열람은 아니다.
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Fully Diluted Shares, “Fully diluted” shares are the total common shares of a company ... Illiquid stock, stock that cannot be sold for cash easily
같은 용어집의 희석·비유동성·동반매도·청산우선권 항목을 함께 참조.
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제16조의2 제1항, 연간 2억원 이내의 금액에 대해서는 소득세를 과세하지 아니한다. ... 벤처기업 주식매수선택권 행사이익의 벤처기업별 총 누적 금액은 5억원을 초과하지 못한다.
한도는 세액이 아니라 적격 옵션의 행사이익에 적용된다.
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Equity for Hire #1: Senior Technical, Technical | Senior | 100% | 1.00% | 100% | 150% | 1.50%
2026년 3월 수정본의 첫 시니어 기술직 예시이며 국내 표준값은 아니다.
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성과조건부주식 비교표, 성과 달성 시 자기주식(구주)을 무상지급 또는 지급한 주식의 권리 확정 ... 주주총회 결의일로부터 2년 이상 재임, 재직 이후 자기주식 취득 또는 양도 가능
벤처기업법상 제도와 대표 개인의 구주 이전을 구분한다.
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Notes [1], In the Valley, a typical setup is to have four years of vesting with a one year “cliff.”
미국 창업자 베스팅 사례이며 한국의 법정 행사요건과 다르다.
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제14조의4 제1항 제1호, 부여받은 주식매수선택권을 모두 행사하는 경우 해당 법인의 발행주식 총수의 100분의 10을 초과하여 보유하게 되는 자
양도소득 과세 선택의 제외대상이며 기존 주식도 합산한다.
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제542조의8 제2항 제6호, 의결권 없는 주식을 제외한 발행주식총수의 100분의 10 이상의 주식을 소유하거나 ... 상장회사의 주요 경영사항에 대하여 사실상의 영향력을 행사하는 주주
벤처 옵션 부여 제한에서 준용하는 ‘주요주주’ 정의.
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제16조의3 제1항 제2호, 소득세액으로서 대통령령으로 정하는 금액의 5분의 4에 해당하는 금액 ... 은 제외하고 납부할 수 있다. ... 제3호, 분할납부세액의 4분의 1에 해당하는 금액을 각각 납부하여야 한다.
첫 신고에서 1/5, 이후 네 번에 나머지를 납부하는 구조.
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Double-Trigger Acceleration, Double-trigger acceleration refers to acceleration based on the occurrence of two distinct events.
매각과 해임 등 두 조건 및 보상 승계를 계약에 구체적으로 정한다.
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제418조 제1항, 주주는 그가 가진 주식 수에 따라서 신주의 배정을 받을 권리가 있다. ... 제2항, 신기술의 도입, 재무구조의 개선 등 회사의 경영상 목적
제3자 신주 배정은 정관·경영상 목적을 함께 확인한다.
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제341조 제1항, 그 취득가액의 총액은 직전 결산기의 대차대조표상의 순자산액에서 제462조제1항 각 호의 금액을 뺀 금액을 초과하지 못한다.
회사의 매입 약속에는 자기주식 취득의 재원·절차 제한이 따른다.
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제335조 제1항, 주식은 타인에게 양도할 수 있다. 다만, 회사는 정관으로 정하는 바에 따라 그 발행하는 주식의 양도에 관하여 이사회의 승인을 받도록 할 수 있다.
구주 양수의 원칙과 정관상 양도승인 제한.
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제54조 제4항, 제2항에 따른 순자산가치에 따른다. ... 제2호, 사업개시 전의 법인, 사업개시 후 3년 미만의 법인 또는 휴업ㆍ폐업 중인 법인의 주식등.
‘설립일’이 아니라 실제 사업개시일과 평가일로 요건을 판단한다.
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제16조의3 제2항, 미리 정한 가격(이하 “행사가격”이라 한다)으로 신주를 인수할 수 있는 권리 ... 행사가격으로 자기주식을 매수할 수 있는 권리
옵션은 주식 자체가 아니라 약정한 가격으로 취득할 권리다.
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진화신경과학과 계산적 구현의 접점을 다루는 산업계 일자리는 매우 드물다.
nleadholm, 2026-09-04, Thousand Brains Forum, 답글 #2의 요약 번역. 원문 발췌: “roles in the latter that straddle this interface are very rare”. ‘the latter’는 산업계를 가리킨다. 채용 통계가 아닌 답글 작성자의 평가이며, 학계 전체나 한국의 일자리만을 가리키는 말은 아니다.
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진화신경과학과 계산적 구현을 연결하는 연구는 많은 대학에서 뒷받침할 수 있지만, 학계 경력에는 연구비 제안서 작성과 일자리를 위한 이주 등 어려움이 있다.
nleadholm, 2026-09-04, Thousand Brains Forum, 답글 #2의 요약 번역. 원문 발췌: “demands around grant writing, the need to relocate for jobs”. 대학이 이런 연구를 뒷받침할 수 있다는 취지이며, 특정 대학의 채용·연구비 보장이나 한국 대학에 한정한 설명은 아니다.
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김진형은 기존 커머스에서는 성공한 광고의 작동 원리를 분석하고, 변수를 바꿔 시험하라고 한다. 모방의 목적은 우연한 성공을 반복 가능한 실력으로 바꾸는 데 있다.
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사업가는 이해받기를 바라기보다 상대에게 가치를 만들어 주는 사람이며, 상대가 진짜 원하는 것이 무엇인지 파악해야 한다.
2026년 9월
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완전히 새롭고 독창적인 것을 하려고 한다면 리스크가 크다. 이미 사람들이 지불하고 있는 것과 멀어질 가능성이 크기 때문이다. (온전히 새로운 것 대신) 너만의 방식을 딱 두 스푼 정도만 넣어 보는 것은 어떠냐.

발언 맥락

APR 창업자 김병훈은 2025 정주영 창업경진대회 기조연설에서 사업의 성공을 ‘끝까지 해내기 × 성장 × 운’으로 설명한다. 학생 창업 시절 3년 동안 일곱 개의 서비스가 실패하고, 핵심 팀원이 이탈하고, 인수한 회사가 사실상 원점으로 돌아간 경험을 사례로 든다.

핵심 발췌

“어떻게 해야 돼요? 당연히 버텨야 돼요.”
“포기하지 않고 붙잡고만 있는 것도 문제.”

포기하지 않는다는 것

04:58–07:18에서 김병훈은 서비스 실패와 인력 이탈 같은 어려움이 생겨도 사업을 중단하지 않고 계속해야 한다고 말한다. 포기하는 순간 그 도전에는 마침표가 찍히므로, 성공 가능성도 함께 사라진다는 설명이다.

같은 방법을 붙잡지 않는다는 것

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“어떻게 해야 돼요? 당연히 버텨야 돼요.” … “포기하지 않고 붙잡고만 있는 것도 문제.”
2025 정주영 창업경진대회 기조연설. 김병훈은 ‘끝까지 해내기’를 포기하지 않는 태도와 make happen으로 나누고, 같은 방식을 붙잡는 대신 목표를 유지한 채 방법을 바꾸어 결과를 만들어야 한다고 설명한다.

발언 맥락

이승건은 제12회 정주영 창업경진대회 기조연설에서 토스를 만나기 전 6년 동안 여덟 개의 사업 아이템에 실패한 경험을 돌아본다. 그는 성공에는 운이 크게 작용하며, 운이 올 때까지 계속 시도하게 하는 힘을 끈기라고 설명한다.

핵심 발췌

“우리가 인생을 살면서 운을 이기는 방법은 끈기뿐인 것 같아요.”
“이 게임의 이름은 성장.”

끈기가 생기는 이유

02:54–03:38에서 이승건은 토스를 아홉 번째 아이템으로 만날 때까지 시도를 이어 간 차이를 끈기에서 찾는다. 08:04–08:43에서는 끈기를 타고난 성격이나 의지의 문제가 아니라, “이 정도의 일을 굳이 할 이유”에서 나온 결과라고 설명한다. 삶의 미션, 반드시 풀고 싶은 문제, 자신을 증명하려는 마음, 동료를 실망시키고 싶지 않은 마음, 일 자체의 재미가 그런 이유의 예다.

버티기와 성장의 구분

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“우리가 인생을 살면서 운을 이기는 방법은 끈기뿐인 것 같아요.” … “이 게임의 이름은 성장.”
2023 정주영 창업경진대회 기조연설. 이승건은 좋은 이유가 운을 만날 때까지 시도를 이어갈 끈기를 만들지만, 특정 아이템과 계획을 고집해 버티는 것이 아니라 피드백을 들으며 성장해야 한다고 설명한다.
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“Expand the scope and scale of human consciousness. I find that incredibly exciting. That makes me glad to be alive.”
SXSW 2018 《Westworld》 Featured Session, 34:11–35:26. Jonathan Nolan이 상업 우주비행을 넘어선 SpaceX의 더 큰 사명을 묻자, Musk는 세상의 부정적인 일과 해결해야 할 문제들을 인정하면서도 삶이 비참한 문제를 연달아 해결하는 일뿐이어서는 안 된다고 답한다. 이어 인간에게 아침에 일어날 이유를 주는 영감이 필요하다고 말하고, Tsiolkovsky의 ‘지구는 인류의 요람이지만 영원히 머물 수는 없다’는 생각을 거쳐 별들 사이로 나아가 인간 의식의 범위와 규모를 확장하는 일이 자신을 대단히 흥분시키고 살아 있음을 기쁘게 한다고 말한다.
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“A few months later, I encountered something that was to change my life’s direction. That something was the newly published September issue of Scientific American.”
《On Intelligence》 1장, PDF 8–9쪽. 직전 맥락에서 Hawkins는 1979년 Cornell 전기공학과를 졸업할 당시 삶에 뚜렷한 큰 계획이 없었고, Oregon주 Portland의 새 Intel 캠퍼스에서 엔지니어로 일을 시작했다고 회고한다. 몇 달 뒤 뇌 전체를 다룬 《Scientific American》 특집호가 어린 시절의 뇌에 대한 관심을 다시 일깨웠다. 마지막에 실린 Francis Crick의 「Thinking About the Brain」은 뇌과학에 세부 자료는 쌓였지만 이를 아우르는 이론적 틀이 없다는 문제를 제기했다. Hawkins는 이를 행동을 촉구하는 신호로 받아들여, 대학을 갓 졸업한 상태에서 뇌를 연구하고 그 지식으로 지능형 기계를 만들겠다는 방향으로 경력을 바꾸기로 결심했다.

결정에 이르기까지의 맥락

호킨스가 뇌과학을 직업으로 만들려 한 시도는 Berkeley에서 갑자기 시작된 것이 아니다. 1979년 Intel 입사 직후 뇌 연구에 매료된 그는 Intel 안에 뇌 연구 조직을 만들자고 제안했지만 거절당했고, 실제 뇌를 이해한 뒤 지능형 기계를 만들어야 한다는 계획으로 MIT AI Lab에도 지원했으나 받아들여지지 않았다. 이후 GRiD에서 일하면서도 인간 생리학을 독학했고, 결국 1986년 안정적인 급여를 포기하고 UC Berkeley 생물물리학 대학원에 진학했다.
Berkeley에서 그는 신피질의 작동 원리를 설명하는 이론 연구를 하고 싶었다. 이를 위해 약 60쪽짜리 연구 구상을 작성했지만, 담당 교수에게서 주제 자체는 흥미롭더라도 그것을 지도할 교수가 없으며 대학원생은 기존 실험실의 의제를 수행해야 한다는 답을 들었다. 제안받은 현실적 경로는 관련 있지만 다른 주제로 학위와 박사후연구 과정을 거친 뒤, 교수가 되고 나서야 자신의 문제를 시도하는 것이었다. 호킨스는 그 과정에서는 기존 연구 노선에 묶여 자신이 원하는 이론 연구로 돌아오기 어렵다고 판단했다.
그는 학생 신분을 휴학 상태로 유지한 약 2년 동안 Berkeley 도서관에서 논문을 읽고 GRiD 자문을 병행했다. 그 과정에서 필기 인식 알고리즘과 펜 기반 컴퓨터라는 산업적 기회를 발견했다. 그러면서 컴퓨터 산업에 영구 귀환하는 대신, 뇌과학으로 돌아가기 위한 조건을 만드는 4년짜리 한시적 복귀를 구상했다.

원문 발췌

아래 구절들은 같은 답변 안에서 호킨스가 4년 계획과 네 가지 조건을 연이어 설명한 부분이다. 생략 부호는 중간 문장을 덜어낸 표시다.
“I’m going to give myself four years … new ideas will come to me … neuroscience would mature … credibility … nest egg … fund myself to do this research.”

네 목표

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“I’m going to give myself four years … new ideas will come to me … neuroscience would mature … credibility … nest egg … fund myself to do this research.”
Intel·MIT의 거절과 Berkeley의 연구 구조 불일치 뒤, 산업계 복귀에 4년의 시한을 두고 자기·학계의 성숙, 신뢰도, 연구 전환을 위한 목돈과 경제적 안전망을 마련하려 한 회고.
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이 씨는 과거 수능 국어에서 7등급을 받았던, 이른바 ‘언어 영역과는 거리가 먼’ 학생이었다. … LEET를 흔히 타고난 지능의 시험이라 부르지만, … 선천적 능력이 20% … 직접적인 리트 훈련이 20% … 장기간 축적된 독해·추론 체계가 20% … 그리고 나머지 40%가 신체 및 인지 최적화 관리입니다. 외부 자극 통제, 수면, 식단, 스트레스 관리, 운동을 통해 뇌가 매 순간 최고의 연산 능력을 발휘하도록 유지하는 핵심 기반입니다. 기초 체력이 없는 상태에서 기술만 연마하면 금세 한계에 부딪히듯, 신체와 두뇌의 항상성이 무너진 상태에서는 고도의 논리적 추론을 장시간 유지할 수 없습니다. … 과거의 성적이 낮았거나 오랜 공백기가 있었다는 사실은 지적 역량의 한계가 아니라, 단지 두뇌를 최적화하는 올바른 인지 프로토콜을 적용하지 않았음을 뜻할 뿐입니다. 원인과 과정을 과학적으로 통제한다면 인지 역량과 시험의 결과는 필연적으로 바뀝니다. 이번 만점은 그 가설에 대한 하나의 증명이라고 생각합니다. 무분별한 디지털 자극과 단순당 섭취로 인한 집중력 저하는 개인의 의지 박약이 아닌 생물학적 현상입니다. 두뇌의 노이즈를 걷어냈을 때 나타나는 인지적 개선 역시 특정인만의 기적이 아니라, 인체 항상성이 만들어 내는 과학적이고 보편적인 결과입니다. … 성적이 오르지 않는다면 공부법을 더하기 전에, 뇌의 기능을 저하시키는 외부 자극과 생활의 비효율을 걷어내는 뺄셈부터 시작하십시오. 두뇌의 기본 상태를 최적화할 때, 자신의 진정한 잠재력이 비로소 온전히 발현될 수 있습니다.
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LEET를 흔히 타고난 지능의 시험이라 부르지만, 인지과학의 관점에서 본질은 두뇌의 정보 처리 효율과 작업기억의 안정성입니다. 제가 분석한 비중은 이렇습니다. 선천적 능력이 20%로, 초기 문제 접근 속도에 영향을 주지만 고득점의 결정적 요인은 아닙니다. 직접적인 리트 훈련이 20%로, 시험의 형식과 출제 패턴에 두뇌를 정렬시키는 과정입니다. 장기간 축적된 독해·추론 체계가 20%로, 텍스트의 구조를 분석하고 논리를 정밀하게 파악하는 기초 인지 회로에 해당합니다. 그리고 나머지 40%가 신체 및 인지 최적화 관리입니다.

결론

집지켜의 전체 기간 상위 콘텐츠가 반복해서 전면에 둔 것은 제품 기능이나 상세 근거가 아니라 큰 경제적 이익·살고 싶은 실제 집 → 예상보다 낮은 신청 제한 → 임박한 창구 → 신청에 필요한 무료 자료였다.
큰 경제적 이익·살고 싶은 실제 집 → 예상보다 낮은 신청 제한 → 임박한 창구 → 신청에 필요한 무료 자료
구체적인 희소 공고는 여러 시기의 좋아요 상위권에서 반복됐다. 신청법·서류·Q&A·바로가기·당첨노트는 단순 부가정보가 아니라 댓글 행동을 만드는 반복 소구였다.
임대청약지도 공개 게시물은 크게 반응했지만, 전체 기간 상위권에서 지도·필터·알림 자체가 반복적으로 과대표집되지는 않았다. 그 게시물의 커버도 제품 기능보다 서울에서 저렴하게 집 구하는 법을 먼저 제시했다.
원문 위치·조항·불확실성을 포함한 개인화 상세 근거와 실제 신청 완료·당첨·계약·결제는 공개 콘텐츠에서 관찰되지 않았다.

분석 범위와 방법

2026-08-27까지 계정에 공개된 게시물 260개(실제 게시일 2024-03-08~2026-07-27)를 확인했고, 2026-08-28 현재 공개 좋아요·댓글을 읽을 수 있는 253개를 분석했다. 7개는 공개 반응 수치를 확인하지 못했다.
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집지켜의 장기 상위 콘텐츠는 통합 탐색보다 구체적인 희소 공고와 신청 도움을 반복해 소구했다
2026-08-27까지 공개된 Instagram 게시물 260개(게시일 2024-03-08~2026-07-27)와 2026-08-28 공개 반응 253개의 전체 기간 분석
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00:17:27–00:17:57, 문제 정의는 사고의 프레임워크이고 판단의 기준이다 보니까 명제화된 방식, 복제 가능한 방식으로 배우고 가르쳐 줄 수가 없는 영역인 것 같기는 해요. ... 구체적으로 이 상황에서는 어떤 판단을 했고 어떻게 생각을 좁혀서 에센스에 도달하는지에 대한 것들을 케이스 스터디로 많이 보여드리는데
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A Teaching Note is an instructor-only resource … Learning objectives … Case summaries and key takeaways … Discussion questions and teaching strategies … Suggested analysis, frameworks, or teaching plans.
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Thorough analysis supported by case data … Suggested answers with evidence from the case … Anticipated student responses and how to address them.
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Each case is a 10-20 page document … information, incomplete by design … decide what you would do.
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Access is restricted to faculty members or PhD candidates actively teaching at degree or diploma granting educational institutions.
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Case B describes the actual outcome and the immediate developments … The new hindsight enables students to revisit the company's go-private decision.
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